小编认为创办于1901年的男士剃须护理品牌吉列Gillette，掌握全世界男人的胡子的吉列剃刀产品，在美国市场占有率高达90%，全球市场的份额竟达到70%以上。2005年宝洁宣布以570亿美元并购吉列，成为了宝洁公司旗下的一个重要品牌。关于剃须刀这门生意：生意与生意之间天生就有区别。就像小朋友，有的天资聪颖，不怎么读书就考满分、拿第一，一般的就要辛辛苦苦才能争得上游，而且一辈子可能还没有几次第一。

  剃须刀就是一个非常好的生意。公司从成立后的100年间，总共融资3.5万美元，但是从成立到2004年利润累计171亿美元，分红了84亿美元，还有几十亿的回购。在这么高比例的分红和回购情况下，吉列在2004年还成长到了拥有100多亿美元销售，接近20亿利润的公司，而且还在成长。

  即使吉列最差的时候，ROE（净资产收益率）和ROIC（资本回报率）都没有跌下过10%。有多少生意苦苦努力都超不过这一个数字啊！遇上好的年景，吉列的ROIC就上50-100%了。

  虽然好的剃须刀和不好的剃须刀都能够实现剃须，但是不好的刀剃须费时间，剃不干净，还很痛，稍不小心就流血，严重了还破相。用着不好的刀，每天难受一次，你还不乖乖掏钱买个好点的？而且，剃须刀这样的一个东西天天用，好不好用很容易感知到。所以，花钱的人可以明显感知细微的差异，愿意为差异支付溢价。

  剃须刀看上去好似很简单的一个玩意儿，但是看完整个历史却感觉极难。在吉列的历史上，很多颠覆性的产品都是经过了接近10年的研发，尤其是后期的TracII、Sensor。

  而且，这不单单是研究和设计上的壁垒，更是生产和工艺上的。据介绍，生产刀片的工厂和生产宇航设备的工厂一样，剃须刀的锋利程度是手术刀的50倍，即使在显微镜下才能看到的豁口，也很可能给剃须者造成疼痛和流血。

  正是专利加生产的双重保护，让中国这种专长于copycat的国度也仿制不出一个好的刀片。

  任何技术和工艺都挡不住时间，专利会失效，工艺会扩散。剃须刀的另一个过人之处在于，从诞生后的100年间，还长期处在不断的改进过程中：从一开始的双面刀片，到中间划孔刀片，到BlueBlade，到不锈钢刀片，到双头刀片，到安装弹簧的刀片，到三头。（今天去超市买了最新的剃须刀，已经是5头刀片+可调整+电动了。）这种改进就导致了技术和工艺壁垒的持续更新，竞争对手无法赶上。而且，大多数的改变都是基于之前的，所以吉列不怕有颠覆式创新（电动剃须刀不如刀剃，而且吉列通过Braun规避了风险）。

  所以剃须刀的关键点不在什么市场上流行的刀架和刀片盈利模式，更不是什么高科技+高耗品能赚钱。

  刀架和刀片盈利模式是基于前面提到的条件A和B成立下才成立的。上世纪30年代，吉列由于产品没有跟上，即使执行了刀架和刀片的模式，还是被AutoStrop搞死了，反而在成立初，没有采用刀架和刀片的模式，由于专利保护大发其财。

  高科技+高耗品能赚钱也是。很多吉列管理层自己也是这么理解的，就去收购了圆珠笔，收购了打火机，收购了金霸王电池，当年收购来的时候都是高科技产品，而且都是高耗品，但是还不是一个个死的难看。收购的时候都只合乎条件B，不合乎条件A。圆珠笔和打火机被BIC的低成本+规模生产打得落花流水。更惨的是，跟着时间的推移这一些产品连条件B也不符合了。

  男怕入错行，女怕嫁错郎。生意的本质很重要，在100年间，只要条件A和条件B没有被破坏，来个不怎么样的CEO，吉列的股票也能跑赢指数，来个牛的就上天了。吉列股票亏大钱的也就是1930-1940年间，其中条件B被打破了（专利上输给了AutoStrop），条件A被减弱了（10年经济危机人们对支付溢价的能力变弱了）。

  所以长期投资，一定要想清楚买的是什么生意，其生意成立的门槛是否有改变。

  对于吉列这样的产品，品牌很重要，因为品牌直接就是对条件A的增强。你要告诉消费者你的差异性在哪里，才能让我们消费者心甘情愿付溢价。而价格是次要的。只要你在消费的人心中建立了比对手好的印象后，竞争对手用价格战，你实在不济了，只要稍稍降降价格，就能把竞争对手搞死。

  对于70年代BIC的挑战，吉列变相降价，BIC低成本+规模的模式一点作用都没有，倒是吉列自己的降价杀敌八百自损一千，引发了铁与塑料的十年争论，终究是回到了品牌和广告的这条路上，才让吉列重新绽放。

  所以，互联网思维下的价格这把屠刀不是万能的，对于吉列这种属性的公司，慎用。（而很多品牌消费品其实都具有弱吉列属性）。吉列这种属性的公司应该用高山流水的打法，用价格拉高毛利，留出费用做广告和营销，增强品牌，支撑溢价和销量。要是反过来，白白将利润让给消费者不说，还把形象越做越low。

  当然，如果一个产品的条件A和B的基础越来越弱的时候（毕竟知识、工艺都是扩散的），那么只能靠BIC的低成本+规模，拿起价格这把屠刀了。

  早在一个世纪前，吉列就发明了一套卖刀的方式，先把配有一枚刀片的剃须刀架以极低的价格卖给你，造成赔本赚吆喝的假象，然后你会发现，吉列剃刀只可以使用吉列发明的专利刀片，等你再去买吉列刀片时，吉列就宰你没商量了。因为已经买了他的刀架，因为已经习惯了他的方式，你就会每过一段时间购买一个吉列刀片，欲罢不能，不知不觉成了吉列刀片的囚徒。

  吉列刚推出这种模式时，以55美分的价格销售成本2.5美元的刀架，而把成本1美分的刀片卖到了5美分，这种定价策略帮助吉列垄断剃须刀市场数十年。现在吉列每年从剃刀和刀片这一产品组合中获得大约40亿美元的收入，其全球市场占有率比最为接近的竞争对手多6倍。

  囚徒定价固然对厂家有很多优点，但并不是没有风险的。有时候，厂家以赔本价卖出产品，希望藉此锁住顾客，却不料顾客并没有成为他的囚徒。此时，厂家可就白赔了。

  吉列的剃须刀模式越做越大，消费者慢慢地认识到廉价的剃须刀即意味着高价的刀片。在这种状况下，英国一家公司借机推出反吉列模式，通过改变以往剃刀和刀片搭售的定价策略，将二者调至同样价位，获得了成功，如今它已占英国剃须市场15%的份额。他们还在英国发起了一场公然挑战吉列的公平剃须运动，倡导打破英国的最后垄断市场。

  小编认为囚徒定价策略虽然使得厂家利润丰厚，但如此下套的方式却让我们消费者心生反感，并引发别的问题。如果对这种策略运用得过猛，从长远来说，最终会损害商家的声誉。因此，这种商业策略直到今天也是只在有限的范围内应用。